TQM and Systems Thinking 2 ปัจจัยที่ Powerful ที่เป็นพื้นฐานสำคัญในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ

สรุปประเด็นการเรียนรู้ที่ใช้หลักแนวคิด TQM และ Systems Thinking ในหลักสูตร “Problem Solving and Decision Making”

เริ่มต้นจากการแนะนำตัวของอาจารย์บุญเลิศ และใช้กิจกรรมฝึกสมองให้ลองแบ่งพื้นที่ ก่อนจะเข้าสู่เนื้อหาหลัก เพื่อทำให้ผู้เรียนเกิดความตระหนักว่า “คนเรามักยึดติดวิธีการแก้ปัญหาแบบเดิมๆ ที่เคยทำได้สำเร็จมาก่อน”

เนื้อหาหลักๆประกอบด้วย

• มุมมองคุณภาพในศตวรรษที่ 21
• ความสำคัญของคุณภาพต่อการอยู่รอด
• แก่นแท้การทำงานอย่างมีคุณภาพแบบ TQM
• คน 4 ประเภทในการแก้ปัญหา
• ทักษะที่จำเป็นในการทำงานในศตวรรษที่ 21
• Systems Thinking
  • Reinforcing Loop
  • Balancing Loop
• หลักการพื้นฐานในการแก้ปัญหา 3G และ 2G
• ปัญหา คือ อะไร?
• 4 ประเภทของปัญหา
• รูปแบบวงจรการแก้ปัญหาด้วยการวิเคราะห์ระบบ Systems Analysis
• รูปแบบวงจรการแก้ปัญหาด้วยการออกแบบระบบ Systems Design
• 5 ขั้นตอนในการแก้ปัญหา
• การวิเคราะห์ปัญหา
  • จุดสำคัญในการวิเคราะห์ Why-Why
  • IS and IS-Not
• การปรับปรุงงานด้วย Systems Design
• การปรับปรุงงานด้วย 5W1H
• การตัดสินใจ
  • ใครต้องเข้าร่วมในการประชุมเพื่อตัดสินใจ ?
  • หลุมพรางในการตัดสินใจ และจริยธรรมในการตัดสินใจ
  • การตัดสินใจโดยใช้วิธี Criteria Rating
  • ทฤษฎีเกมกับการตัดสินใจ

มุมมองคุณภาพในศตวรรษที่ 21

เริ่มต้นการบรรยายอาจารย์บุญเลิศ ได้เล่าแนวคิดที่ได้เรียนรู้จาก Dr.Kano ในเรื่องมุมมองคุณภาพที่ได้เปลี่ยนไปจากในศตวรรษที่ 20 ที่มีมุมมองเฉพาะในเรื่อง “Quality for Cost” ที่มุ่งเน้นการลดของเสีย การลดความสูญเสียในกระบวนการ ไปสู่มุมมองคุณภาพในศตวรรษที่ 21 ที่ขยายมุมมองครอบคลุมไปถึงในเรื่อง “Quality for Sale” โดยได้ยกตัวอย่างของบริษัท Komatsu ของประเทศญี่ปุ่นที่มุ่งเน้นพัฒนาคุณภาพเพื่อประโยชน์ในการใช้งานของลูกค้าอย่างแท้จริง

ความสำคัญของคุณภาพต่อการอยู่รอด

ต่อมาอาจารย์บุญเลิศได้เน้นย้ำในเรื่องของความสำคัญของคุณภาพต่อการอยู่รอดทางธุรกิจ และได้เสริมแนวคิดในเรื่องมุมมองคุณภาพ “Kano Model” ของ Dr.Kano

ที่อาจารย์ Dr.Kano ได้อธิบายแนวคิดเรื่อง Kano Model ซึ่งอยู่ในงานวิจัยที่เผยแพร่ช่วงปี 1980

ซึ่งได้ศึกษา Quality Element ต่าง ๆ ของ TV ในสมัยนั้น

ซึ่งจากการศึกษาพบว่า

ในเรื่องของ “Safety” นั้นเป็น “Must-Be Quality”

ในเรื่องของ “Power Consumption” นั้นเป็น “One-Dimensional Quality” (คือ ยิ่งใช้ไฟน้อย ยิ่งดี)

ในเรื่องของ “Remote Control” ในสมัยนั้นถือว่าเป็น “Attractive Function”

ส่วนเรื่อง “Voice Multiplex” ที่มีให้เลือกเสียงภาษาได้ทั้งญี่ปุ่นและอังกฤษ เมื่อไปสำรวจกับคนญี่ปุ่น พบว่าคุณภาพในเรื่องนี้ไม่ได้ให้ความรู้สึกที่แตกต่าง (Indifferent Quality) อาจจะเป็นเพราะว่าคนญี่ปุ่นในสมัยนั้นฟังแต่ภาษาญี่ปุ่น ซึ่งนวัตกรรมอะไรก็ตามที่เพิ่งเข้าสู่ตลาด ในขณะที่การรับรู้ของผู้บริโภคระยะแรกหรือในช่วงเวลานั้นยังคุ้นชินกับระบบเดิมๆ ก็จะไม่ได้รู้สึกถึงความแตกต่าง คือ มีก็ได้ ไม่มีก็ไม่เป็นไร

แก่นแท้การทำงานอย่างมีคุณภาพแบบ TQM

ต่อจากนั้นอาจารย์บุญเลิศได้อธิบายถึง TQM House ของ Dr.Kano ที่ให้ความสำคัญตั้งแต่รากฐานของบ้านในเรื่อง “ความรู้พื้นฐาน-เทคโนโลยีเฉพาะด้าน” และ “แรงผลักดัน-การจูงใจ” รวมไปถึงความสำคัญของเสาบ้านแต่ละเสา อันได้แก่ จิตสำนึกในการปรับปรุงงาน, แนวทางการบริหารจัดการ และเครื่องมือในการปรับปรุงงาน เพื่อส่งเสริมผลักดันเป้าหมาย-กลยุทธ์ขององค์กร ที่สามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า

ซึ่งจิตสำนึกในการปรับปรุงงาน ก็คือ แก่นแท้การทำงานอย่างมีคุณภาพแบบ TQM อันประกอบด้วย

1. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (PDCA)
2. ใส่ใจลูกค้า (Customer Focused)
3. ใช้ข้อเท็จจริง (Fact Based)
4. ใส่ใจกระบวนการ (Process Oriented)

คน 4 ประเภทในการแก้ปัญหา

อาจารย์บุญเลิศได้ชักชวนให้สำรวจตัวเองว่าที่ผ่านมาเวลาเกิดปัญหา สิ่งที่เกิดขึ้นในความรู้สึกของเราต่อปัญหานั้น เรามีอารมณ์ความรู้สึกอย่างไร? โดยบอกว่าเป็นเรื่องปกติของคนทั่วไปที่จะเกิดอารมณ์ความรู้สึก แต่ขอให้ตั้งสติให้ดีเพื่อรับมือและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

โดยได้นำเสนอให้เห็นว่าคนในองค์กรเวลาเผชิญหน้ากับปัญหาจะมีอยู่ 4 ประเภท

ทักษะที่จำเป็นในการทำงานในศตวรรษที่ 21

อาจารย์บุญเลิศได้พูดถึงหนังสือที่ชื่อ Ultimate Skills ของคุณรวิศ หาญอุตสาหะ ที่ว่าด้วย

20 ทักษะแห่งอนาคต ที่ไม่ใช่แค่ “มีก็ดี” แต่ “จำเป็นต้องมี”

1.        ทักษะการเล่าเรื่อง (Storytelling)

2.        กรอบความคิดแบบเติบโต (Growth Mindset)

3.        ความฉลาดในการปรับตัว (Adaptive Quotient)

4.        ทักษะการแก้ปัญหาอันซับซ้อน (Complex Problem Solving)

5.        การยืดหยุ่นทางความคิด (Cognitive Flexibility)

6.        การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking)

7.        การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective Communication)

8.        การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning)

9.        การคิดเชิงโครงสร้าง (Structured Thinking)

10.      ความเข้าใจและความสามารถในการใช้เทคโนโลยี (Digital Literacy)

11.      การเข้าใจข้อมูล (Data Literacy)

12.      การฟื้นตัว (Resilience)

13.      การคิดจากความรู้หลายแขนง (Interdisciplinary Thinking)

14.      การเป็นผู้นำและการสร้างอิทธิพล (Leadership and Influence)

15.      การทำงานร่วมกัน (Collaboration)

16.      ความเข้าใจผู้อื่น (Empathy)

17.      การคิดแบบผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Mindset)

18.      การมีศีลธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม (Ethics and Social Responsibility)

19.      ความสามารถในการก้าวข้ามวัฒนธรรม (Cross-Cultural Competence)

20.      การคิดแบบมองไปข้างหน้า (Forward Thinking)

Systems Thinking

อาจารย์บุญเลิศได้นำเสนอแนวคิดในเรื่อง Systems Thinking ที่มีรูปแบบพื้นฐานอยู่ 2 รูปแบบ ได้แก่

Reinforcing Loop

ที่เป็นวงจรขยายตัวอย่างต่อเนื่อง เปรียบเสมือนลูกหิมะที่ไหลจากยอดเขา ก็จะมีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ เช่น ยอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากที่ลูกค้ามีความพึงพอใจในตัวสินค้า และมีการบอกต่อ

Balancing Loop

ที่เป็นวงจรปรับสมดุล โดยจะต้องมีการกระทำ (Action) อย่างใดอย่างหนึ่ง เพื่อให้ไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เราขับรถยนต์เดินทางไปต่างจังหวัด โดยมีการคำนวณค่าความเร็วเป้าหมายไว้แล้วว่าต้องขับความเร็วที่เท่าไหร่ ? ถึงจะไปถึงจุดหมายปลายทางในเวลาที่กำหนด แต่ตอนที่เราขับอยู่ในกทม. เราก็คงไม่สามารถทำความเร็วได้มากเนื่องจากสภาพจราจร ดังนั้นจึงเกิด Gap ช่องว่างความเร็วเป้าหมายกับความเร็วที่เกิดขึ้นจริง ดังนั้นเมื่อเริ่มพ้นเขตกทม. เราก็เลยต้องเหยียบคันเร่งเพิ่มเพื่อปรับความเร็วเข้าสู่ความเร็วเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งวงจรการแก้ปัญหาโดยทั่วไปก็จะใช้แนวคิด Balancing Loop เป็นพื้นฐาน

และที่สำคัญอย่าลืมว่าในทุกวงจรไม่ว่าจะเป็น Reinforcing Loop หรือ Balancing Loop ย่อมมีสิ่งที่เรียกว่า Delays เกิดขึ้นในระบบ

จากนั้นอาจารย์บุญเลิศได้ยกตัวอย่าง Reinforcing Loop, Balancing Loop และ Delays ที่พบเห็นในชีวิตประจำวัน

หลักการพื้นฐานในการแก้ปัญหา 3G และ 2G

ต่อมาอาจารย์บุญเลิศได้พูดถึงหลักการพื้นฐานในการแก้ปัญหา ซึ่งต้องเป็นทั้งผู้รู้ข้อเท็จจริงในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นด้วย 3G และเป็นทั้งผู้รู้ลึกในระบบงานนั้นด้วย 2G

ซึ่งการรู้ข้อเท็จจริงในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นด้วย 3G (Genba, Genbutsu, Genjitsu) จะทำให้เรารู้ “สภาวะจริง”

และการรู้ลึกในระบบงานนั้นด้วย 2G (Genri, Gensoku) ก็จะทำให้เรารู้ “สภาวะที่ควรจะเป็น”

ซึ่งก็จะทำให้เราเห็น Gap ช่องว่างของสภาวะที่เกิดขึ้น

ปัญหา คือ อะไร?

ดังนั้นหากจะให้นิยามคำว่า “ปัญหา” ก็จะได้แก่ ช่องว่างระหว่าง “สภาวะที่ควรจะเป็น” กับ “สภาวะจริง” หรือสามารถนิยามได้ว่า ปัญหา คือ ช่องว่างระหว่าง “ผลงานที่ควรจะเป็น” กับ “ผลงานที่เกิดขึ้นจริง”

4 ประเภทของปัญหา

ต่อจากนั้นอาจารย์บุญเลิศได้นำเสนอแนวคิดในการจำแนกปัญหาจากมุมมอง “รู้สาเหตุ-ไม่รู้สาเหตุ” กับ “รู้มาตรการแก้ไข/ป้องกัน-ไม่รู้มาตรการแก้ไข/ป้องกัน” ซึ่งจะสามารถจำแนกปัญหาออกได้ 4 ประเภทดังนี้

รูปแบบวงจรการแก้ปัญหาด้วยการวิเคราะห์ระบบ Systems Analysis

จะใช้พื้นฐานวงจร Balancing Loop เมื่อสิ่งที่เป็นอยู่ (Actual) เปรียบเทียบกับสิ่งที่คาดหวัง (Target) (ซึ่งน้อยกว่าหรือเท่ากับ “ค่ามาตรฐาน”) เกิด Gap ช่องว่างปัญหาเกิดขึ้น เราจำเป็นจะต้องวิเคราะห์ระบบปัจจุบันที่มีอยู่ ด้วยแนวคิด Systems Analysis เพื่อค้นหามาตรการแก้ไข (Corrective Action) เพื่อทำการปิด Gap ของช่องว่างปัญหาที่เกิดขึ้น

รูปแบบวงจรการแก้ปัญหาด้วยการออกแบบระบบ Systems Design

จะใช้พื้นฐานวงจร Balancing Loop เมื่อสิ่งที่เป็นอยู่ (Actual) เปรียบเทียบกับสิ่งที่คาดหวัง (Target) (ซึ่งมากกว่า “ค่ามาตรฐาน”) ทำให้เกิด Gap ช่องว่างปัญหาเกิดขึ้น เราไม่สามารถคิดหรือทำแบบเดิมๆ ที่เคยทำอยู่ได้ เราต้องออกแบบระบบใหม่ด้วยการใช้แนวคิด Systems Design เพื่อค้นหาแนวทางการดำเนินการ (Initiatives) ใหม่ๆ เพื่อทำการปิด Gap ของช่องว่างปัญหาที่เกิดขึ้น

5 ขั้นตอนในการแก้ปัญหา

ต่อจากนั้นอาจารย์บุญเลิศได้แนะนำ 5 ขั้นตอนในการแก้ปัญหา ประกอบไปด้วย

1. Define – การระบุปัญหา
2. Measure – การสำรวจสภาพปัจจุบัน
3. Analyze – การวิเคราะห์ปัญหา
4. Improve – การดำเนินการปรับปรุง
5. Control – การควบคุมและจัดทำให้เป็นมาตรฐาน

การวิเคราะห์ปัญหา

ในขั้นตอนการวิเคราะห์ปัญหาอาจารย์บุญเลิศได้แนะนำให้เริ่มต้นจากการกำหนดกรอบคิดในการวิเคราะห์หาปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหา ซี่งไม่ต้องยึดติดว่าเป็น 4M1E (Man, Machine, Material, Method และ Environment) เสมอไป โดยให้พิจารณาจากลักษณะงานของปัญหาที่เกิดขึ้น เช่น ถ้าเป็นปัญหาทางการตลาดก็อาจจะต้องใช้กรอบแนวคิด 4P (Product, Price, Place, Promotion)

ต่อจากนั้นอาจารย์บุญเลิศได้แนะนำเครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหา 2 เครื่องมือได้แก่

1. Why-Why
2. IS and IS-Not

จุดสำคัญในการวิเคราะห์ Why-Why

IS and IS-Not

อาจารย์บุญเลิศได้แนะนำเครื่องมือการวิเคราะห์ปัญหาอีกเครื่องมือหนึ่งที่ชื่อว่า IS and IS-Not ซึ่งเป็นเครื่องมือการวิเคราะห์ปัญหาแบบ Comparative ที่คิดค้นโดย Dr. Charles Kepner and Dr. Benjamin Tregoe ซึ่งใช้หลักการเปรียบเทียบเพื่อหาความต่างระหว่างจุด/ตำแหน่ง/ส่วน/บริเวณที่พบ/เป็นปัญหา (IS) กับจุดที่ไม่พบ/ไม่เป็นปัญหา (IS-Not) โดยได้แนะนำแนวทางในการตั้งคำถามเพื่อเปรียบเทียบ

การปรับปรุงงานด้วย Systems Design

ซึ่งใช้หลักการพื้นฐานในการคิดอย่างเป็นระบบด้วยแนวคิด Objective <– Output <– Process <– Input ตามรูป

ซึ่งมีทั้งหมด 4 ขั้นตอนดังนี้

1. ตั้งเป้าหมาย (Objective) ให้ชัดเจน
2. กำหนดผลลัพธ์ (Output) ที่ต้องการเห็น ต้องจับต้องได้ พร้อมระบุตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPIs)
3. ออกแบบกระบวนการ (Process) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์บรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
4. ระบุปัจจัยนำเข้า (Input) ที่จำเป็น ได้แก่ ทรัพยากรต่าง ๆ

การปรับปรุงงานด้วย 5W1H

อาจารย์บุญเลิศได้อธิบายแนวคิดในการดำเนินการปรับปรุงโดยการตั้งคำถาม 5W1H

การตัดสินใจ

อาจารย์บุญเลิศได้กล่าวถึงรูปแบบการตัดสินใจว่ามีตั้งแต่ระดับ Individual, ระดับ Team ไปจนถึงระดับ Organization

ซึ่งรูปแบบการตัดสินใจตั้งแต่ระดับทีมขึ้นไป โดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 รูปแบบ

1. การตัดสินใจโดยใช้ฉันทามติ
2. การตัดสินใจโดยใช้เสียงข้างมาก
3. การตัดสินใจโดยให้ผู้นำกลุ่มชี้นำ

ใครต้องเข้าร่วมในการประชุมเพื่อตัดสินใจ ?

เพื่อให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างรอบคอบและรวดเร็ว เราสามารถใช้เทคนิค “RAPID” พิจารณาคนที่ต้องเข้าร่วมประชุมเพื่อตัดสินใจ

Recommend – คนที่เสนอแนะแนวปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหา

Agree – คนที่ต้องให้ความเห็นชอบ

Perform – คนที่ต้องลงมือปฏิบัติ (หลายครั้งเราละเลยคนกลุ่มนี้ ก็เลยประสบปัญหาติดขัดในการปฏิบัติจริง)

Input – คนที่ต้องนำเสนอข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจ

Decide – คนที่ต้องตัดสินใจ

หลุมพรางในการตัดสินใจ และจริยธรรมในการตัดสินใจ

ปัจจัยต่างๆ ต่อไปนี้ ล้วนเป็นหลุมพรางต่อการตัดสินใจ และสุ่มเสี่ยงในเรื่องจริยธรรมในการตัดสินใจ ซึ่งก่อให้เกิดข้อผิดพลาดในการตัดสินใจ

1. ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต
2. เสียดายต้นทุนจม
3. ตัดสินใจตามความเชื่อ แล้วค่อยหาเหตุผลมาสนับสนุน
4. ยึดติดพวกพ้อง
5. ผลประโยชน์ทับซ้อน

การตัดสินใจโดยใช้วิธี Criteria Rating

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการตัดสินใจ ที่อาจจะเกิดจากอคติส่วนบุคคล อาจารย์บุญเลิศได้แนะนำให้ใช้แนวทางการตัดสินใจด้วยวิธี Criteria Rating ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้

1. กำหนดเป้าหมายหรือความต้องการ และข้อจำกัดให้ชัดเจน
2. ค้นหา และ/หรือสร้างทางเลือก (ยิ่งมาก ยิ่งดี)
3. ประเมินเบื้องต้นเทียบกับความต้องการ และเลือกไว้เป็น Shortlist 3-4 ทางเลือก
4. กำหนดหลักเกณฑ์การเลือก และการประเมินให้น้ำหนักและคะแนน
5. ประเมินความเสี่ยง
6. ตัดสินใจเลือกตัวเลือกที่พอใจที่สุด
7. จัดทำแผนรองรับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น

ทฤษฎีเกมกับการตัดสินใจ

ปิดท้ายหลักสูตรนี้อาจารย์บุญเลิศได้แนะนำแนวคิดทฤษฎีเกมต่อการตัดสินใจ โดยได้ยกโจทย์ 2 โจทย์ให้คิดวิเคราะห์ในการตัดสินใจว่าถ้าเป็นเรา เราจะตัดสินใจอย่างไร ?

ซึ่งในแนวคิดทฤษฎีเกมที่สำคัญ เราต้องพิจารณาว่าฝ่ายตรงข้ามจะตัดสินใจอย่างไร และต้องมองข้าม Step ในการตัดสินใจที่เป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น แล้วเราต้องเลือกทางเลือกที่เป็นประโยชน์ต่อเรามากที่สุด แม้บางครั้งเราอาจไม่ใช่ผู้ชนะในเกมนั้นก็ตาม

สรุปประเด็นการเรียนรู้โดย

“นายเรียนรู้”

บุญเลิศ คณาธนสาร

www.nairienroo.com

Line : @Lert

ติดตามอ่านบทความของ “นายเรียนรู้” เพิ่มเติมได้ที่ www.nairienroo.com

ติดต่องานฝึกอบรม และที่ปรึกษาได้ที่ Line : @Lert และที่ www.alertlearning.co.th