คนที่เป็นหัวหน้างาน ผู้จัดการ ผู้บริหารในองค์กร มักจะโดนผู้ใต้บังคับบัญชาค่อนแคะอยู่เสมอว่า ทำตัวเหินห่าง ไม่ค่อยรู้เรื่อง หรือสนใจงานประจำวันสักเท่าไหร่ ชอบทำตัวอยู่บนหอคอยงาช้าง ดังนั้นการที่จะบริหารงานให้ได้ใจลูกน้องนั้นต้อง “ตาดูดาว เท้าติดดิน” ซึ่งในหลักการบริหารเรียกวิธีการทำงานสไตล์ถึงลูกถึงคนแบบนี้ว่า Management by Walking Around ซึ่งนอกจากจะได้ใจลูกน้องแล้ว ก็ยังได้ลงไปรับรู้ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างทันท่วงที มีโอกาสสื่อสารโดยตรงกับคนทำงาน ซึ่งการนำแนวการบริหาร Management by Walking Around
Tag: ที่ปรึกษา LEAN
“สิบปากว่า ไม่เท่าตาเห็น” เป็นสิ่งที่บ่งบอกให้เห็นถึงความสำคัญของระบบการควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control) Visual Control คือ วิธีการบริหารงานที่มองปราดเดียวก็รู้ว่า เกิดความผิดปกติขึ้นหรือไม่ รวมทั้งช่วยสื่อสารให้ชัดเจนขึ้น เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติงานที่ถูกต้อง Visual Control ที่ใกล้ตัวเรามาก ๆ ก็คือ หน้าปัดรถยนต์ ที่ทำหน้าที่บอกระดับน้ำมัน ความร้อนของหม้อน้ำ ความเร็วของรถ รอบของเครื่องยนต์ เป็นต้น ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business
ในหลักการบริหารจัดการแบบลีน (Lean Management) นั้น ต้องออกแบบกระบวนการให้มีการไหลลื่นไม่ติดขัด Flow อย่างต่อเนื่อง แต่แล้วสิ่งที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานนั้น ล้วนแต่มีสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการไหลลื่น อันประกอบไปด้วย 3 MU ได้แก่ Muda – ความสูญเสียที่เกิดขึ้นในงาน อันประกอบไปด้วย “ความสูญเสีย 7 ประการ” Overproduction (การผลิตที่มากเกินไป) Inventory (การมีสินค้าคงคลังเกินความจำเป็น) Motion
“Jidoka” หมายถึง การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติ เพื่อป้องกันการเกิด Defect ของชิ้นงานที่จะหลุดไปยังกระบวนการต่อไป คือ แทนที่จะปล่อยให้ไปตรวจพบของเสีย (Defect) ที่ปลายทางจำนวนมา ก็ให้รีบทำการหยุด Line การผลิตเพื่อแก้ไขทันที โดยมีเป้าหมายร่วมกัน คือ Zero Defect แนวคิดพื้นฐาน คือ จะต้องไม่ส่งของเสีย (Defect) ไปยังหน่วยงานถัดไป และป้องกันความเสี่ยงที่ของเสียจะหลุดไปถึงมือลูกค้าด้วย ดูรายละเอียดหลักสูตร “Business
Just-in-time : JIT คือ สถานะในอุดมคติที่มีการไหลของงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Flow) ที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า ได้แก่ ทำเฉพาะสินค้าที่ลูกค้าสั่งเท่านั้น ทำให้เสร็จภายในเวลาที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น ทำในปริมาณที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น เพราะฉะนั้นการออกแบบกระบวนการไหลของสินค้า ตั้งแต่ขั้นตอนเตรียมวัตถุดิบ ไปผ่านขั้นตอนการแปรรูปต่าง ๆ จนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ จนไปถึงกระบวนการบรรจุหีบห่อ และส่งมอบสินค้า จะต้องมีจังหวะที่สอดประสานกัน เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ไม่มีจุดคอขวด (Bottleneck) ที่ทำให้กระบวนการชะงักงัน สภาวะในอุดมคติของ
เพราะทุกวินาทีมีค่า การทำงานที่ล่าช้าแม้เพียงเสี้ยววินาที อาจหมายถึง ความพ่ายแพ้ในการแข่งขัน SMED (Single Minute Exchange of Die) คือ เทคนิคในการลดเวลาการปรับตั้งเครื่องจักรให้อยู่ในระยะเวลาอันสั้นที่สุด โดยมีเป้าหมายต้องให้ไม่เกิน 10 นาที แต่ยิ่งรวดเร็วมากที่สุดเท่าไหร่ยิ่งดี ถูกคิดค้นขึ้น โดย Dr. Shingeo Shingo ซึ่งเป็นผู้ร่วมกันคิดระบบการผลิตแบบ โตโยต้า ร่วมกับ Taiichi Ohno
ระบบการบริหารงานหลายอย่างไม่ว่าจะเป็น 5S, TQM, TPM, TPS (Toyota Production System) หรือที่เรารู้จักกันในนามว่า “LEAN” นั้น มักมีคำถากถางคนไทยอยู่เสมอว่า “ระบบพวกนี้โตที่ญี่ปุ่น แต่ต้องมาตายที่เมืองไทย” ก็น่าสนใจนะครับว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น ? ผมเองได้มีโอกาสไปศึกษาเรื่อง LEAN Production ที่ประเทศญี่ปุ่น เมื่อ 6 ปีที่แล้ว ช่วงที่เกิดเหตุการณ์ Tsunami
เหตุใดที่ปัญหาที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นความผิดพลาดในงาน เครื่องจักร Breakdown จึงเกิดขึ้นบ่อยครั้ง แก้ปัญหาเท่าไหร่ก็ไม่เคยหายขาดซักที ลองถามตัวคุณเองดูว่า คุณยังวิเคราะห์ปัญหาแบบนี้อยู่หรือไม่ จู่โจมเข้าวิเคราะห์ปัญหาเลย ทั้งที่ยังไม่ได้รวบรวมข้อมูลข้อเท็จจริงให้ครบถ้วน เริ่มวิเคราะห์ทั้งที่ยังไม่เข้าใจสถานการณ์อย่างถูกต้อง เริ่มวิเคราะห์ทั้งที่ยังไม่ได้ไล่เรียงปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้น เริ่มวิเคราะห์ทั้งที่ยังไม่เฟ้นหาปรากฎการณ์ที่ควรนำเจาะหาสาเหตุ วิเคราะห์ไปเรื่อย ทั้งที่ไม่ใช่การเจาะหาสาเหตุอย่างมีเหตุมีผล ยุติการวิเคราะห์ ทั้งที่ยังไม่พบสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา หากคุณยังมีอาการในการวิเคราะห์ปัญหาเช่นนี้ การแก้ปัญหาก็จะเป็นการแก้ปัญหาแบบชั่วคราวเพื่อบรรเทาอาการของปัญหาเท่านั้น แต่ยังไม่ได้เข้าไปแก้ปัญหาที่แท้จริงของปัญหา Why-Why Analysis คือ เทคนิคในการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ที่ไม่ได้แค่เป็นการนึกคิดหาสาเหตุของปรากฎการณ์ที่ทำให้เกิดปัญหาหนึ่ง
กุญแจสำคัญในการบริหารงานแบบลีน (Lean Management) ประกอบไปด้วย การทำให้ลูกค้าพึงพอใจ คือ ให้บริการได้อย่างมีคุณภาพมากขึ้น ภายใต้เวลาที่น้อยลง รวดเร็วขึ้น การมุ่งเข้าไปปรับปรุงกระบวนการ โดยเข้าไปขจัดข้อบกพร่อง (Defect) ที่ลูกค้าไม่ต้องการออกไป การร่วมกันทำงานเป็นทีม ที่จะช่วยกันแบ่งปันความคิดในการร่วมกันแก้ปัญหา การอ้างอิงข้อมูลข้อเท็จจริง (Fact Based) ในการตัดสินใจ โดยจุดเริ่มต้นต้องเริ่มจากข้อแรก คือ การทำให้ลูกค้าพึงพอใจ ที่จะต้องไปสืบค้นถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า ฟังเสียงของลูกค้า (Voice
เพื่อให้การปรับปรุงกระบวนการโดยการนำแนวคิดบริหารแบบลีน (Lean Management) มาใช้ สามารถวัดและประเมินมูลค่าความสูญเสียที่เกิดขึ้นที่สามารถเชื่อมโยงสะท้อนไปที่บัญชีต้นทุนได้อย่างแท้จริงว่า สามารถลดต้นทุนจากการลดความสูญเสียในกระบวนการได้เท่าไหร่ ก็จะต้องนำแนวคิดของ “MFCA” มาประยุกต์ใช้ “MFCA” คือ อะไร ? MFCA ย่อมาจากคำว่า Material Flow Cost Accounting บัญชีต้นทุนการไหลวัสดุ ที่มีจุดเริ่มต้นจากประเทศเยอรมนี และมาเริ่มใช้แพร่หลายในประเทศญี่ปุ่นในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมา โดยมุ่งเน้นที่จะเข้าไปวัดมูลค่าวัตถุดิบ