สรุปการบรรยายของ Dr.Nariaki Kano
ในหัวข้อ “The Kano Model Understanding for Customer Needs”
Category: Productivity Improvement
เมื่อเอ่ยถึงการควบคุมค่าใช้จ่ายของกิจการ หลายคนมักนึกเลยไปถึงฝ่ายบัญชีและการเงิน แต่แท้ที่จริง “ตัวคุณนั่นแหละ ในฐานะหัวหน้างานแต่ะละหน่วยงาน คือ ผู้ควบคุมค่าใช้จ่ายของกิจการ” “…พึงระลึกไว้เสมอว่าไม่ใช่เจ้าหน้าที่บัญชีที่เป็นผู้ควบคุมการใช้จ่าย เขาไม่ใช่เป็นผู้มีหน้าที่นี้ การใช้จ่ายเกิดขึ้นแล้วนั่นแหละจึงจะมาถึงหน้าที่ของเจ้าหน้าที่บัญชี ข้อมูลจากแผนกบัญชี เช่น การสรุปค่าใช้จ่าย วัตถุดิบต่างๆ ที่ใช้ ซึ่งสรุปเป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือนส่งมาให้เราล้วนแล้วแต่มีประโยชน์ทั้งนั้น แต่พึงเข้าใจว่าประโยชน์ของมันนั้นเป็นแค่เพียงแสงจากไฟฉายที่สาดส่องทาง มันไม่ได้ช่วยให้ลดค่าใช้จ่ายอะไรได้ มันเพียงแต่ชี้ให้เห็นว่าค่าใช้จ่ายอะไรได้เกิดขึ้นแล้ว และเราจะทำอย่างไร ? ดังนั้นการควบคุมการใช้จ่ายจึงต้องมีก่อนหน้าที่การใช้จ่ายนี้จะเกิดขึ้น ตัวคุณนั่นแหละเป็นผู้ควบคุม ลำพังตัวเลขจากบัญชีนั้นควบคุมเรื่องนี้ไม่ได้ เพราะตัวเลขคือผลที่เกิดขึ้นในขั้นสุดท้ายแล้ว
Thinking Management Frameworks and Tools Productivity Improvement Systems Problem Solving and Decision Making
ปรับปรุงงานด้วยหลักการคิดอย่างเป็นระบบ System Thinking
ปรับปรุงงานด้วยหลักการคิดอย่างเป็นระบบ ทำไมต้องคิดเป็นระบบ (System Thinking) คิดแบบอื่นได้มั้ย? วิธีคิดมีหลายรูปแบบไม่ว่าจะเป็นความคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) ความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) หรือ ความคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking) แล้วความคิดเป็นระบบ (System Thinking) ต่างจากความคิดแบบอื่นๆ อย่างไร ทำไมจึงจำเป็นสำหรับการทำงาน ก่อนที่จะทำความเข้าใจว่าความคิดเป็นระบบสำคัญอย่างไร เราต้องเข้าใจก่อนว่ารูปแบบความคิดแต่ละแบบเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการทำงานและแก้ปัญหานั้นมีจุดเด่นที่แตกต่างกัน ความคิดเป็นระบบช่วยให้เราเห็นภาพรวม ก่อนที่จะมองลงไปที่กระบวนการย่อยๆ
ในโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรจะต้องมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในแง่คุณภาพ (Quality) ระยะเวลาในส่งมอบ (Time) และต้นทุน (Cost) กิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นับเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับบริหาร (Top Management) จนถึงระดับหน้างาน (Shop Floor) ผ่านกิจกรรมปรับปรุงงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอันนำมาสู่ผลกำไรขององค์กร หัวหน้างานรุ่นใหม่ ที่เป็นตัวกลางในการแปลงนโยบายจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไปสู่แผนการปฏิบัติงานที่หน้างาน จำเป็นจะต้องเข้าใจอีกหนึ่งบทบาทหน้าที่ คือ
ต้นทุนอย่างหนึ่งที่ทุกคนมีอยู่ในมือเหมือนกันไม่ว่าจะรวยหรือจน คือ เวลา และสิ่งที่พิเศษของเวลา ก็คือ ไม่สามารถเก็บสะสมไว้ใช้ในวันถัดไปได้ ไม่สามารถไปหยิบยืมหรือขโมยของคนอื่นมาได้ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการบริหารเวลาที่มีอยู่ของเราให้เกิดประโยชน์สูงสุด หากเปรียบเวลาที่มีอยู่ในแต่ละวันเท่ากับปริมาตรของโหลหนึ่งใบ ที่เราสามารถใส่ก้อนกรวดลงไปได้ ก้อนกรวดเล็ก ๆ เปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่สำคัญมาก ส่วนกรวดก้อนใหญ่ แทนสิ่งสำคัญที่เราจะใส่ลงไปในขวดโหลใบนั้น ภาพด้านซ้ายมือบน เปรียบเหมือนการที่เราเลือกหยิบกรวดก้อนเล็ก ๆ ใส่ลงไปก่อน อาจจะเพราะเป็นเรื่องที่ทำได้ง่าย สะดวก รวดเร็ว แต่เมื่อใส่ไปเรื่อย ๆ สักพัก
Systems Problem Solving and Decision Making Management Frameworks and Tools Productivity Improvement
เทคนิควิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าด้วย Why-Why Analysis
การวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา หรือที่เรียกว่า Root Cause Analysis นั้น มีเทคนิคในการตั้งคำถามที่นิยมใช้กัน ก็คือ การตั้งคำถามด้วยคำว่า “ทำไม-ทำไม?” ซึ่งมีการเรียกเทคนิคนี้ว่า “Why-Why Analysis” หรือ “5 Why Analysis” แล้วแต่จะเรียกกันไป เมื่อลองมาวิเคราะห์ดูว่า เหตุใดเทคนิคการตั้งคำถามง่าย ๆ ด้วย “ทำไม-ทำไม?” แบบนี้ จึงเป็นที่นิยมกัน
หลายโรงงานที่รับซื้อวัตถุดิบเป็นของสด เพื่อนำเข้ามาใช้ในกระบวนการผลิตสินค้า น่าจะเจอปัญหาอย่างหนึ่งที่คล้ายคลึงกัน คือ บางครั้งราคาวัตถุดิบก็ช่างเย้ายวนใจให้ซื้อเสียเหลือเกิน แต่ปริมาณก็อาจจะมีไม่มาก จะเดินเครื่องผลิตที่ไม่รู้จะคุ้มค่าแรง ค่าไฟหรือเปล่า ? ปัญหาในลักษณะนี้ คงต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลต้นทุนการผลิต (บาทต่อหน่วย) ที่ผันแปรไปตามปริมาณการผลิต (หน่วย) ว่าเป็นเช่นไร ? เพื่อนำข้อมูลในส่วนตรงนี้ไปให้ฝ่ายที่จัดหาวัตถุดิบเข้าโรงงาน ใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจว่าจะรับซื้อหรือไม่ ? จะเห็นได้ว่า การบริหารต้นทุนที่ดี ต้องอาศัยข้อมูลตัวเลขที่แท้จริงของแต่ละส่วน เข้ามาประกอบการพิจารณากันให้ดี สร้างเป็น Model
ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างนี้ พนักงานหลาย ๆ คนคงได้รับมอบหมายนโยบายจากผู้บริหาร หัวหน้างาน ให้ช่วยกันหาแนวทางในการปรับปรุงงาน เพื่อลดต้นทุนที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต หลายคนอาจจะเริ่มต้นไม่ถูก ไม่รู้จะมองหาไอเดียในการลดต้นทุนอย่างไร ? เทคนิคหนึ่งที่อยากจะแนะนำ ก็คือ ให้ลองเริ่มต้นค้นหาจากการทำงานรอบ ๆ ตัว ว่ามีความสูญเสียอะไรบ้างหรือเปล่า ? ความสูญเสียโดยทั่วไปที่เกิดขึ้นสามารถจำแนกออกได้ 8 ประเภทด้วยกัน Defects – งานผิด คือ การทำงานผิดพลาด
Productivity Improvement Management Frameworks and Tools Systems Problem Solving and Decision Making Thinking
Productivity Facilitator ฟันเฟืองสำคัญเพิ่มผลผลิตองค์กร
ในโลกแห่งการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรจะต้องมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในแง่คุณภาพ (Quality) ระยะเวลาในส่งมอบ (Time) และต้นทุน (Cost) กิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นับเป็นกลไกในการขับเคลื่อนที่สำคัญ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับบริหาร (Top Management) จนถึงระดับหน้างาน (Shop Floor) ผ่านกิจกรรมปรับปรุงงานต่าง ๆ โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การตอบสนองความต้องการลูกค้าอันนำมาสู่ผลกำไรขององค์กร นักส่งเสริมกิจกรรมเพิ่มผลผลิต (Productivity Facilitator) ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญในการดำเนินกิจกรรมเพิ่มผลผลิตโดยทำหน้าที่กระตุ้น
ก่อนเริ่มทำกิจกรรมปรับปรุงงานใด ๆ สิ่งที่เราจะต้องทำความเข้าใจก่อน ก็คือในเรื่องบัญชีต้นทุน เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนของกิจการเราว่าเป็นอย่างไร ? การทำกิจกรรมปรับปรุงงานแบบที่ทุกคนมีส่วนร่วม จะต้องเริ่มจากจุดนี้ โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องกำหนดเป้าหมายในภาพรวมว่าต้องการกำไรเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? เมื่อกระจายเป้าหมายไปแล้ว ฝ่ายขายต้องไปทำยอดขายเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ ? ไปลดต้นทุนการบริหารงานขายเท่าไหร่ ? ฝ่ายผลิตต้องไปลดต้นทุนเท่าไหร่ ? ถ้าเราลองไปวิเคราะห์ต้นทุนการผลิต (Manufacturing Cost) ก็จะประกอบไปด้วยต้นทุนวัตถุดิบ (Raw Material Cost) ต้นทุนโสหุ้ยการผลิต